Nëse duhet të merrni me mend, sa mendoni se u rrit mesatarja e bonusit të Wall Street vitin e kaluar?Pesë për qind? Dhjetë për qind?
Provoni një rritje prej 20 për qind në 257.500 dollarë, shumë më lart se norma vjetore e inflacionit prej 7 për qind, duke ngrënë fitimet e pagave të punëtorëve të zakonshëm dhe shumën mesatare më të lartë që nga përplasja financiare e vitit 2008.
Nuk është shumë ndryshe diku tjetër. Në Mbretërinë e Bashkuar, një sërë kompanish janë përgatitur për protesta kundër bonuseve që tashmë kanë acaruar investitorët në gjithçka, nga grupi i ushqimeve online Ocado deri te banka Standard Chartered.
Zemërimi është i lehtë për t’u kuptuar. Këto janë vetëm bonuse, të paguara mbi pagat e majme, për arsye që shpesh i lënë investitorët të hutuar.
Është e vështirë të imagjinohet se diçka ndryshon. Ideja për të paguar për performancën është e rrënjosur thellë. Por, çka nëse ky koncept është me të meta?
Dy studime të reja të pagesës së performancës në botën reale sugjerojnë se kjo është pjesërisht për shkak se shumë sisteme bonus janë të vjetruara në një epokë të punës me njohuri.
Në shumë vende, shpërblimet u shfaqën fillimisht në fabrika gjatë shekullit të kaluar për të nxitur njerëzit të bënin detyra të thjeshta, të përsëritura për të punuar më shpejt dhe më fort. Ishte relativisht e lehtë të gjykoje se sa miniaplikacione prodhonte çdo ditë një punonjës individual dhe të paguante një bonus në përputhje me rrethanat.
Sot, më shumë punonjës zyre bashkëpunojnë në ekipe për detyra komplekse që kërkojnë bashkëpunim dhe kreativitet. Kjo e bën më të vështirë të gjykohet saktësisht se kush po dëmton ose ndihmon performancën, megjithatë bonuset kanë vazhduar. “Është shumë e vështirë të dalësh nga kjo traditë,” thotë profesori Klaus Möller i Universitetit të St Gallenit të Zvicrës. “Kjo ka nevojë për një kërcim besimi.”
Möller ishte bashkëautor i një studimi të shitësve në grupin Hilti me bazë në Lichtenstein, një kompani familjare që shet produkte dhe shërbime ndërtimi në 120 vende dhe donte këshilla për reformimin e skemave të saj të pagesës për performancën.
Në fillim të vitit 2019, 190 shitës të Hilti në Evropën Lindore u kaluan nga një pagë që ishte 65 për qind fikse dhe 35 për qind e varur nga përmbushja e objektivave të performancës në një pagë pothuajse tërësisht fikse. (Shpërblime të vogla, jo monetare, të tilla si kuponat e darkës familjare, iu paguan ekipeve që fituan garat e brendshme të kompanisë për performancën e tyre.)
Rezultatet ishin mbresëlënëse: grupi i vendit e tejkaloi tregun me një faktor prej 1.4 në 2019, dyfishi i normës së vitit 2018. Qarkullimi i stafit ra me më shumë se 4 për qind dhe kënaqësia me pagën u rrit me 19 për qind, dyfishi i rritjes në mbarë kompaninë . Më e rëndësishmja, përpjekjet për shitje nuk ranë.
Sistemi i ri kishte avantazhe të dukshme ndaj atij të vjetër, i cili ishte aq kompleks sa që ishte e vështirë të kuptohej saktësisht se si funksiononte dhe krijoi zakone të padobishme: stafi do të nxitonte të mbyllte marrëveshjet e shitjeve për të përmbushur objektivat mujore, në vend që të ushqente më shumë vlera dhe lidhje afatgjata me klientët.
Ekipet e Hilti në vende të tjera kanë adoptuar sisteme të ngjashme.
Megjithatë, kjo nuk do të ndodhë në një zinxhir të madh gjerman të shitjes me pakicë që gjithashtu u kërkoi studiuesve të vlerësonin pagesën për performancën. Në këtë rast, kompania donte të dinte nëse një bonus frekuentimi do të reduktonte mungesën.
Një studim u krye në mënyrë të duhur për punonjësit praktikantë në 232 dyqane, të cilëve iu ofruan para shtesë ose më shumë ditë pushimi nëse vinin në punë siç ishte planifikuar çdo muaj.
Mjerisht, bonusi i pushimit nuk pati asnjë efekt në mungesën dhe nxitja e parave e përkeqësoi atë: mungesa u rrit me rreth 45 për qind, ekuivalent me më shumë se pesë ditë shtesë mungesë në vit për punëtor.
“Nuk ishte ajo që prisnim,” thotë bashkëautori Timo Vogelsang i Shkollës së Financave dhe Menaxhimit të Frankfurtit.
Doli se pagesa e njerëzve për t’u kthyer në punë dërgonte sinjale të paqëllimshme. Disa menduan se kjo do të thoshte se grumbullimi ishte i përhapur – përndryshe pse kompania do të paguante për pjesëmarrje? Kështu ata ndiheshin më pak fajtorë për mungesën e tyre. Të tjerë menduan se kjo tregonte se puna që po kërkonin të bënin ishte e pakëndshme dhe e papaguar më pak, kështu që edhe ata qëndruan në shtëpi.
Prof Vogelsang pajtohet se bonusi i kundërt i frekuentimit i shton peshë kërkimeve të tjera që tregojnë se shpërblimet financiare kanë pak efekt të dukshëm në performancën e punëtorëve, ose mund të dështojnë të prodhojnë efektin e synuar.
Bonuset ende mund të funksionojnë për disa punë, thotë ai. “Por për punonjësit e njohurive është më pak e qartë se ia vlen dhe është shumë më e vështirë të identifikosh performancë. Financial Times; Si.
